8.6.12: Schwierigkeiten und Gefahren meistern

Führung in guten Zeiten ist einfach. Ob eine Führungskraft Biss hat, zeigt sich erst dann, wenn Gefahren lauern und Schwierigkeiten auftreten. Es gibt eine Menge „Schönwetter- Führungskräfte“, die aber in schwierigen Zeiten versagen. Leider sind manche Unternehmen und auch viele unserer politischen Systeme von der Konzeption her so angelegt, als ob es immer nur aufwärts ginge. Es sind keine Reserven da. Und auch psychologisch wurde nicht mit schwierigen Situationen gerechnet. 

Aber: Krisen, Schwierigkeiten und Gefahren sind das Natürlichste der Welt. Nichts geht immer glatt und nichts hat immer nur Erfolg.
Einer der klügsten und erfolgreichsten Chefs, die wir kennen, sagt das so: „Kein Trend geht ins Unendliche“. Wenn es gut geht, sollte man damit rechnen, dass es auch einmal schwieriger werden kann. Wenn es schlecht geht, kann man damit rechnen, dass es auch wieder aufwärts geht. Es gibt 
einige konkrete Denkprozesse und Verfahren, um die Fähigkeit zu erhöhen, Gefahren und Schwierigkeiten zu meistern. Sie sind hier in sieben Punkten kompakt zusammengefasst. 

1. Das Fail-Safe-System
Das ist ein Begriff aus dem Sprachbereich der NASA. In der NASA wird bei jedem Weltraumprojekt eine Tabelle erarbeitet: Welches sind die Punkte, bei denen etwas schief gehen kann? Dann werden Schubladenpläne mit der Fragestellung entwickelt: Was machen wir, wenn es schief geht? Man muss also nicht unbedingt nervös werden, wenn etwas aus dem Ruder läuft, weil man schon voraus gedacht hat.

Die hohe Sicherheit der Luftfahrt begründet sich ebenso auf diesem Prinzip. Jeder Flugkapitän hat sein Fail-Safe-System. Er hat seine Checklisten, was er tun muss, wenn ein Triebwerk ausfällt. Und das ist am Simulator geübt.

Es ist aber eigentlich ein uraltes Prinzip. Schon Napoleon hat mit der Idee gearbeitet: „Nach einer gewonnenen Schlacht muss ich mich nicht vorbereiten. Dann wissen wir, wie es weiter geht. Dann sind wir guter Stimmung, mutig und aktiv. Aber was machen wir, wenn die Schlacht verloren geht?“ Er entwickelte Schubladenpläne für verlorene Schlachten, weil er wusste, dass in der Panik niemand klar denken kann.

In einem großen deutschen Familienunternehmen gibt es folgendes Verfahren: Wenn die Führung dem Beirat ein Projekt vorlegt, muss sie sehr präzise die Risiken dieses Projektes aufzeigen und einen Plan beilegen, was gemacht wird, wenn diese Risiken eintreten. Ist dieser Plan überzeugend, stimmt der Beirat zu.

2. Das Risiko-Raster
Es gibt ein verhältnismäßig einfaches methodisches Verfahren, Risiken einzuschätzen: Ein Raster mit neun Feldern. Es werden zwei Dinge beurteilt: Wie hoch ist das Risiko? Und wie hoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit? Man kann dann die geplanten Projekte in eines dieser Felder einordnen. Ganz rechts oben wäre dann das riskanteste Feld: Eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit gepaart mit einer hohen Risikosumme. Hier wäre also äußerste Vorsicht am Platze.

Man sollte in den regelmäßigen Führungsgesprächen immer wieder über die Risiken sprechen und sie in dieses Raster einordnen. Das ist auch „pädagogisch“ sehr wichtig, um das Risiko- bewusstsein bei den Führungskräften zu schärfen.

3. Die Suche nach dem kritischen Punkt
Manche Führungskräfte haben ein Gespür für so etwas. Wir kennen einen Unternehmer, der sieht sich ein Projekt in den verschiedenen Ablaufphasen an. Man merkt ihm dabei körpersprachlich an, wo er ein Risiko wittert.

Da denkt er aus dem Bauch. Er sagt seinen Mitarbeitern, die für das Projekt verantwortlich sind: „Da habe ich ein ungutes Gefühl. Da müsst ihr noch einmal nachrechnen“. Oder: „Da müsst ihr einen anderen Weg wählen. Das ist mir zu riskant“. Oder: „Das ist an der Stelle nicht zu Ende gedacht und nicht kritisch genug durchgeplant“. Er hat meistens recht und trifft genau die Stelle, an der es schief gehen könnte.

Das aber ist auch eine nicht delegierbare Chefaufgabe: Projekte, die ein Risiko tragen, genau ansehen, nach der kritischen Stelle suchen und die Mitarbeiter darauf aufmerksam machen: Wenn es irgendwo schief geht, geht es an diesem Punkt schief. Was riskieren wir dabei und was machen wir dann?

4. Das Überkompensationsverfahren
Das ist ein Gedanke von dem großen Psychologen Alfred Adler, dem Schüler von Sigmund Freud. Er hat es auf menschliche Entwicklungsprozesse bezogen und sagt, wo ein Mensch seine größten Schwierigkeiten und Entwicklungshemmungen hat, da hat er auch seine größten Chancen - wenn er Biss hat.

Ein Waldbach, der nie gestaut worden ist, entwickelt keine Energie. Und der kleinste Waldbach kann ungeheure Energien entwickeln, wenn man ihn staut.

Wenn wir in die Geschichte der Firmen schauen, deren Entwicklung wir seit 35 Jahren erlebt und zum großen Teil begleitet haben, dann sind viele erfolgreiche Lösungen aus großen Schwierigkeiten entstanden, die, weil die Schwierigkeit überkompensiert wurde, zur Grundlage späterer großer Erfolge gediehen.

Ein Chef, der einen reinen Zuliefererbetrieb für einige wenige Großkunden leitete, flog bei einer Einkaufssitzung bei dem Kunden raus, der 40 Prozent seines Umsatzes abdeckte. Sein erster Gedanke war: „Das ist das Ende“. Er ist, wie er uns selbst sagte, „heulend“ die drei Stunden nach Hause gefahren und hatte drei schlaflose Nächte.

Das Ergebnis dieser drei schlaflosen Nächte war die Idee für ein Eigenprodukt, das man einem breiten Kundenkreis anbieten konnte, um aus der Abhängigkeit von einigen wenigen Großkunden zu kommen. Heute ist sein Unternehmen eines der größten seiner Branche in Europa. Aus dem Basis-Know-how, dass aus der Entwicklung dieses Eigenprodukts entstanden ist und der Entwicklung der Fähigkeit zum eigenen Marketing wurde die Unternehmens-Philosophie und die Kernkompetenz, die das Unternehmen heute trägt.

5. Die kleine Schwierigkeit als Symptom eines größeren Systemfehlers
In guten Zeiten nimmt man alles oft nicht ganz so genau. Gute Gewinne können manche Ertrags- schwäche schlucken, und Fehler im System werden nicht bemerkt. Wenn aber alles knapp wird, muss eine gute Führungskraft sensibel werden für Fehler im Unternehmenskonzept oder Schwächen in seiner Ausführung.

Ein Beispiel: Man kann lange mit einem überhöhten Lagerbestand arbeiten. Bei guten Gewinnen wird das kaum bemerkt. Wenn die Banken aber kritischer werden und zum Bankgespräch bitten, merkt man: Wir haben viel zu viel Kapital im Lager gebunden. Wie können wir das schlanker machen?

Richtig im System wäre, ein Leitbild zu haben: Was ist die optimale Lagergröße? Und das Lager auch in guten Zeiten permanent zu überwachen und Überbestände oder Ladenhüter konsequent heraus zu verkaufen, wenn auch mit reduzierten Preisen.

In guten Zeiten schleppt man auch Leistungsbereiche (Profit-Centers) mit, die keinen Profit abwerfen, und es gibt tausend Gründe, sie doch weiterzuführen. Wenn es enger wird, fallen dann Entscheidungen leichter. Der Vorteil ist: Das System als Ganzes wird besser.

6. Die Szenario-Methode
Um sich auch für schwierige Zeiten geistig zu wappnen, ist die Szenario-Methode recht heilsam. Dabei werden vorausschauend drei Szenen entwickelt: Eine optimistische Vision. Wie könnte unser Unternehmen z. B. im Jahre 2020 aussehen, wenn alles hervorragend läuft? Eine mittlere Variante ist die Szene, die man sich ausmalen kann, wenn man etwas vorsichtiger ist. Und schließlich eine ganz vorsichtige Variante. Sie muss nicht pessimistisch sein, aber vorsichtig: Wie kann unser Unternehmen überleben - auch in schwierigen Phasen?

Wir haben einmal in dem Leitbild eines Familienunternehmens auf Wunsch der Inhaberfamilie festgeschrieben, dass das Unternehmen immer so zu führen ist, dass es Reserven hat und sich notfalls gesund schrumpfen kann. Dadurch soll verhindert werden, dass durch Aufnahme fremder Kapitalgeber der Familieneinfluss vermindert wird oder gar verloren geht. In diesem Unternehmen arbeitet der Beirat mit einem Stop-and go-Verfahren. Er gibt grünes Licht, wieder einmal etwas mehr zu riskieren. Er sagt aber auch, wann konsolidiert werden muss.

7. Die selbstorganisierte Kritikalität
Mangelndes Risikobewusstsein und mangelndes Risiko-Management in einem Unternehmen führen in der Summe zu einer selbstorganisierten Kritikalität. Deshalb ist es wichtig, einen Gesamtüberblick über die Risiken zu haben. Denn, wenn der Teufel es will, kommen mehrere Risiken, die an sich nichts miteinander zu tun haben, gleichzeitig zusammen. Das kann man nicht immer ausschließen: Der große Forderungsausfall, der verlorene Prozess, der weggebrochene Großkunde.

Dieses Tableau hat den Vorteil, dass es Denkprozesse auslöst: Bei welchen Risiken können wir vorbeugend etwas unternehmen, damit sie nicht eintreten oder zumindest minimiert werden können? Damit sich nicht Vogel-Strauß-Politik im Unternehmen breit macht: „Das wird schon gut gehen“.

Die Evolution auch hier als Vorbild
Das ganze Spiel des Lebens ist nicht als risikolose dauerhafte Erfolgsveranstaltung angelegt. Lebewesen sind so konstruiert, dass sie auch Hungerzeiten überstehen können. Sonst wäre das Leben längst untergegangen. Aber es hat aus Krisen fast immer gelernt und meist sogar überkompensiert.

Das kann jeder schon in seinem Garten erleben: Wer Pflanzen zurückschneidet, ist meist höchst überrascht, dass sie dann „jetzt erst recht“ besonders üppig wachsen.

Die Evolutionsforscher weisen nach, dass die Natur mit ihren Mutationen immer dann am kreativsten war, wenn das Leben Wege aus Krisen suchen musste.

Es bleibt also eine Frage der geistigen Grundhaltung. Es gibt in unserer Gesellschaft eine generelle Gefahr: Viele junge Führungskräfte sind in einer Zeit herangewachsen, in der es immer nur aufwärts ging. Sie haben keine Krisenerfahrung. Aber es lässt sich in vielen Unternehmen beobachten, dass sich gerade dann, wenn es schwieriger wird, unter den Führungskräften die Geister scheiden. In der Krise zeigt sich, wer Führungsbiss hat und wer nicht.

Die Quintessenz

  1. Unternehmensführung ist keine permanente Schönwetter-Veranstaltung. Man muss mit Schwierigkeiten, Gefahren und Rückschlägen rechnen.

  2. InteressanteArbeitsmethoden,Risikeneinzuschätzenundsichdaraufvorzubereiten,sind das Fail-Safe-System und das Risiko-Raster.

  3. Das Methodische ersetzt aber nicht den Instinkt und das „Bauchdenken“ einer guten Führungskraft: Wo ist die kritische Stelle eines Projekts? Wo sollte besonders vorsichtig vorgegangen werden? Und wo muss nachgeprüft und nachgeplant werden?

  4. Schwierige Zeiten können auch Herausforderungen sein, neue Lösungen zu suchen in einem Prozess der Überkompensation. Man löst nicht nur das Problem, sondern kommt einen Riesenschritt weiter und macht das Unternehmenskonzept stärker.

  5. Wichtig ist, zu erkennen, dass Schwierigkeiten und Krisen genauso zum Leben gehören, wie Erfolge und gute Zeiten. Stark ist mal als Führungskraft nur, wenn man sagt: Ich werde mit beidem fertig!