31.8.12: Der Deckungsbeitrag als wichtiges Führungsinstrument

Aus der Fülle der Zahlen und Tabellen, die heute in einem Unternehmen dem Chef auf den Tisch gelegt werden, ist es oft schwierig,das Wesentliche zu erkennen. Man kann sich in die Analyse der Zahlen verrennen und merkt dann manchmal nicht, auf welche Zahlen es wirklich ankommt. Es ist eine alte Erfahrung: Man sieht den Wald vor lauter Bäumen nicht.

Aber es gibt zwei „Erfindungen“ der Betriebswirtschaft aus den letzten Jahrzehnten, die - wie wir glauben- von fundamentaler Bedeutung sind, die aber in ihrer Tragweite von manchen Managern noch nicht erkannt worden sind: Die Idee des Deckungsbeitrags und die Idee des Profit-Centers.

Dabei geht es nicht so sehr um die buchhalterischen oder rechnungstechnischen Finessen, sondern um die Idee, die dahinter steckt. 

Wenn man die erkannt hat, wird der Deckungsbeitrag zu einem höchst interessanten Kontroll- und Steuerungsinstrument. Man kann die Ertragsverantwortungen sehr klar zuordnen und die Verantwortungsebenen auseinander halten: Welche Ertrags- und Kostenverantwortung hat die Front? Was wird wirklich an Ertrag aus den verschiedenen Produkt- und Leistungsbereichen erwirtschaftet?

Welche Verantwortung hat die Geschäftsleitung, z. B. die Gemeinkosten im Griff zu halten oder gar zu senken? 

1. Man muss die Ertragsverantwortung segmentieren

In einem gut geführten Unternehmen weiß man: Umsatz und Erträge kommen immer nur aus dem Markt, aus Produkten und von Kunden. Natürlich gibt es viele kreative Gestaltungsmöglichkeiten, papierene Erträge zu produzieren: Durch Bewertungen, Umbuchungen und andere Manipulationen. Aber das sind meist Scheinerträge. Erträge im operativen Geschäft werden im Markt erarbeitet und sonst nirgends. Aber der Markt ist kein einheitliches Feld. Es gibt Marktsegmente und regionale Gebiete in denen man arbeitet, sowie Produktgruppen, Leistungsbereiche, Filialen und Geschäftseinheiten.

Da liegt immer die erste Ebene der Ertragsverantwortung. Man muss wissen, was aus den einzelnen Bereichen herauskommt und was nicht. Man muss wissen, wo etwas herauskommt und wo nicht. Dazu ist das Instrument Deckungsbeitrag ideal.

Die Grundidee ist ganz einfach: Ein Leistungsbereich, eine Geschäftseinheit, eine Produktgruppe, eine Filiale macht Umsatz. Von diesem Umsatz werden all die Kosten abgezogen, die von diesem Leistungsbereich beeinflusst und verantwortet werden müssen und können. Bei dieser Denkweise darf es keine Zuschlüsselung von Gemeinkosten geben.

Die Gemeinkosten-Verantwortung liegt auf einer anderen Ebene. Verantwortung für Kosten kann jemand nur dann haben, wenn er auch Einfluss auf diese Kosten haben kann.

Wenn in einem Handelsunternehmen z. B. die Fachabteilungen als Profit-Center gerechnet werden und die Leiter dieser Abteilungen die Heizung in dem Raum nicht regulieren können, darf man ihnen die Heizkosten nicht zuschlüsseln, denn sie haben keinen Einfluss darauf. Allerdings wird ihnen angerechnet, ob sie ihre Abteilung mit fünf oder mit sechs Mitarbeitern betreiben.

Wenn sie die gleiche Leistung mit weniger Mitarbeitern schaffen, erhöht das erheblich ihren Deckungsbeitrag und fördert ihre Kreativität. Sie können sich besser geschulte Mitarbeiter suchen, diese in der vorhandenen Arbeitszeit besser einsetzen und sie besser motivieren. Wenn man ihnen auch noch die Verzinsung des Kapitals, dass in ihren Warenbeständen steckt, zurechnet, beginnen sie selbst ihren Lagerbestand zu optimieren und werden kreativ, um Ladenhüter rechtzeitig herauszuverkaufen.

Wir sind immer wieder überrascht, wie viel Gestaltungskreativität diese Konsequenz in der Ertrags- verantwortung auch in kleineren Leistungsbereichen auslösen kann. Da entdeckt man Unternehmer im Unternehmen. Der Satz, dass Mitarbeiter heute generell keine Verantwortung übernehmen wollen und sich nicht engagieren, stimmt nicht. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass man ihnen Verantwortung für etwas aufhalsen will, auf das sie keinen Einfluss haben, funktioniert die Verantwortungsdelegation nicht. Sie werden es für ungerecht halten und schalten ab.

Konsequenz: Es ist also richtig, Bereiche zu definieren, in denen Menschen Ertragsverantwortung haben und dann mit einer einfachen Rechnung „Umsatz minus zu verantwortende Kosten in diesem Bereich gleich Deckungsbeitrag“ erkennen, wo was rauskommt oder wo nicht.

Wenn man den Deckungsbeitrag als Führungsinstrument sieht, kommt es auch gar nicht auf Cent-Genauigkeit an, sondern auf die Signalwirkung: Wo sind ertragreiche Einheiten und wo nicht.

Und noch ein sehr wichtiger Gedanke: Wenn man heute in Kosten denkt, sind die wesentlichen Kosten Personalkosten. Ob man irgendwo ein paar Kilowattstunden Strom sparen kann, ist gut und löblich, aber es schlägt nicht durch. Wenn ein Ertragsbereich allerdings seine Mitarbeiterqualität und -anzahl optimiert und sensibel für Personalkosten wird, spürt man das in den Deckungsbeiträgen.

2. Die Verantwortung für die Gemeinkosten

Die Ertragsbereiche, Geschäftsbereiche, Filialen, Profit-Centers - wie man sie auch nennt - liefern der Geschäftsleitung Deckungsbeiträge ab. Das ist die Summe jener Deckungsbeiträge, die sie in ihren Einzelgeschäften erwirtschaftet haben. Die Geschäftsleitung hat dann eine Gesamtsumme aller in den Geschäftsbereichen erwirtschafteten Deckungsbeiträge als einen großen Summendeckungsbeitrag aus dem operativen Geschäft des Unternehmens.

Aber dieser Deckungsbeitrag ist noch lange nicht Gewinn. Da gibt es noch die Gemeinkosten. Ein Kollege von uns hat einmal in einem Gespräch witzig formuliert: „Warum heißen die eigentlich Gemeinkosten?“ und hat dann selbst die Antwort gegeben: „Weil sie die gemeinsten Kosten sind“. Das heißt, die gefährlichsten und hinterhältigsten Kosten. Schöne Deckungsbeitragssummen, die das operative Geschäft abliefert, werden oft von einem zu großen Gemeinkostenblock aufgefressen.

Es gibt noch eine andere gute Formulierung über die Gemeinkosten: Das sind Kosten, die auch laufen, wenn sonst nichts läuft. Wer aber hat die Gemeinkosten-Verantwortung? Da gibt es nur eine Antwort: Die Geschäftsleitung selbst und davon kann sie sich nicht freisprechen. Denn das sind die Kopfkosten und die Kosten des Verwaltungsapparates. Das ist das luxuriöse Verwaltungsgebäude, dass man sich leistet.

Jedes Unternehmen besteht aus zwei Welten:

1. Die materielle Welt wird in den Inventuren und Bilanzen, den Gewinn- und Verlustrechnungen erfasst.

2. Die geistige Welt ist die Welt der Werte und Ideen, die von Führung und Mitarbeitern gelebt und erlebt wird.

Das sind die schicken Stabsabteilungen, die manchmal Leistungen erbringen, die man auch von außen zukaufen könnte und dann wären sie variable Kosten. Da sind manche „Federn am Hut“, wie das ein kluger Chef einmal formuliert hat.

In unserer langjährigen Arbeit haben wir schon einiges erlebt. Hier ein paar Beispiele:

  • Das Kasino mit französischem Koch und großem Weinkeller, dass sich der Vorstand leistet, obwohl er in einer Stadt sitzt, in der es die schönsten Restaurants gibt, in die man seine Geschäftsfreunde ausführen kann.
  • Das ist der eigene KFZ-Meister mit der eigenen Autowerkstatt, in der nur der Chefwagen gewartet wird.
  • Das sind der Repräsentationsaufwand und die Wasserköpfe.

Wie dem auch sei, auch hier gibt es eine ganz einfache Rechnung: Von dem Summendeckungs- beitrag, den die Geschäftseinheiten aus dem operativen Geschäft abliefern, wird der Block der Gemeinkosten abgezogen. Dann sieht man, was übrig bleibt. Vor allem sieht man, wo die Ursache liegt, wenn nichts übrig bleibt. Wurde ein zu schlechter Deckungsbeitrag erwirtschaftet oder wurde der gute Deckungsbeitrag durch einen zu großen Gemeinkostenanteil aufgefressen?

3. Es gibt also vier Ertragsverantwortungs-Ebenen

  1. Der Ertrag aus dem Einzelgeschäft

    Das ist der einzelne Fachbereich oder das einzeln verkaufte Produkt. Es bleibt immer die Frage: Wie viel Deckungsbeitrag kam hier schon heraus? Ob ein Deckungsbeitrag aus dem Einzelgeschäft entsteht, hängt an drei Faktoren:

    a. dem Preis

    b. dem klugen oder unklugen Rabattverhalten und

    c. den Selbstkosten der Leistungserstellung oder des Produktes.

    Hier gilt es, die Sensibilität für den erwirtschafteten Deckungsbeitrag bei jedem einzelnen Verkäufer und Leister zu erhöhen.

  2. Die Deckungsbeiträge des Bereiches

    Die zweite Ebene, auf der in Deckungsbeiträgen gedacht werden sollte, ist die Ebene der Geschäftseinheit des Profit-Centers. Die Verantwortung dafür liegt bei dem Bereichsleiter. Er hat die Deckungsbeiträge seines Bereiches als Ganzes zu verantworten und den Summendeckungsbeitrag, den er an die dritte Ebene abliefert.

  3. Die Verantwortungsebene der Geschäftsleitung

    Sie hat die Verantwortung für die Gemeinkosten, die dann von der Summe aller Deckungsbeiträge abgezogen werden müssen. Es ist ihre Verantwortungsfrage, ob dann noch etwas übrig bleibt oder nicht. Das Ergebnis wäre dann der operative Gewinn.

  4. Die Ebene des Bilanzgewinns

    Das es dann noch eine vierte Ebene geben kann, bei der durch außerordentliche Erträge und Gewinne, durch Finanztransaktionen und Buchungsstrategien jener Bilanzgewinn entsteht, der ausgewiesen und versteuert wird, das ist noch einmal eine andere Ebene mit anderen Zielen.

Hier kommt es aber entscheidend darauf an - und das ist der Sinn dieses Führungsbriefes - das in den Ebenen der Ertragserarbeitung klar und sauber gedacht wird. Das geschieht dadurch, dass man diese Ebenen klar auseinander hält. Gefährlich wird es, wenn man die ersten beiden Ebenen - das sind die originären Ebenen, in denen operative Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden - nicht genug im Auge hat und sich durch Buchungsvorgänge in der vierten Ebene täuschen lässt.

Was vorn an der Front nicht erwirtschaftet wird, kann letztlich und langfristig und auf Dauer hinten nicht durch noch so viele clevere Buchungsvorgänge herausgeholt werden. Das bleibt dann nur Bilanzkosmetik. Natürlich kann es Einzelgeschäfte und auch Geschäftsbereiche geben, die keinen Deckungsbeitrag erwirtschaften.

Man hat Produkte, die nichts bringen, die man aber zur Abrundung des Sortiments braucht und die man führt, um einem Wettbewerber keine Türen zu öffnen. Markteinstiegsprodukte sind manchmal bewusst gewollte Null- oder Minus-Produkte, weil man mit ihnen Kunden gewinnt, auch wenn sich das Erstgeschäft nicht rechnet und subventioniert werden muss. Aber man baut Kontakte auf, die sich später rechnen.

Die Segmentierung ist ein fundamentales evolutionäres Prinzip

Die Naturwissenschaftler sagen, dass durch die Artenbildung in der Natur die Verantwortung für ihre „Erträge“ segmentiert worden sind. Die Natur hat sich in „Profit-Centers“, in „Geschäftseinheiten“ aufgespaltet. So haben z. B. die Möwen ihre verschiedenen Äste am Lebensbaum gebildet. Die Heringsmöwen erschließen sich andere „Märkte“ und „ökologische Nischen“ als die Lachmöwen. Es sind Profit-Centers im Unternehmen „Möwe.“ Jeder Ast des Lebensbaumes sucht auf eigene Rechnung und Gefahr seinen „Deckungsbeitrag.“

Ein Verhaltensforscher hat einmal gefragt: „Warum hat ein Baum eine so schöne Krone? Weil jeder Ast auf eigene Rechnung und Gefahr seinen Weg zum Licht sucht und seinen Ertrag ohne Rücksicht auf die Nebenäste erwirtschaften will.“ Aber sie hängen alle an einem Stamm. Der Stamm ist das Unternehmen. Die Äste sind die Geschäftsbereiche, die Zweige und Blätter die operativen Einheiten, die ihren Saft an den Baum abliefern. Wenn alle ihre Ertragsverantwortung wahrnehmen, ist der Baum gesund.

Die Quintessenz

  1. Eine der besten Denkmethoden, um die materielle Struktur des Unternehmens gesund zu halten, ist das Denken in Deckungsbeiträgen.

  2. Deckungsbeiträge werden in jedem Einzelgeschäft erwirtschaftet. Auch wenn einzelne Einzelgeschäfte aus taktischen Gründen einmal weniger oder gar keinen Deckungsbeitrag erwirtschaften, muss der Summendeckungsbeitrag stimmen.

  3. Jedes Unternehmen, ob klein oder groß, lässt sich in Geschäftseinheiten darstellen, die eine eigene Deckungsbeitrags-Verantwortung haben und deren Leistung man daran messen sollte, wie viel Deckungsbeitrag sie erwirtschaften.

  4. Der Summendeckungsbeitrag ist der operative Erfolg der im Markt agierrenden Geschäftseinheiten: Das, was an der Front erwirtschaftet wird.

  5. Die Verantwortung für die Gemeinkosten hat die Geschäftsleitung. Die Kernfrage an sie lautet: Wie entwickeln sich die Gemeinkosten im Verhältnis zu den Summendeckungsbeiträgen? Wachsen sie unverhältnismäßig stärker? 

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